Классическим подходом среди методов управления персонала считается принцип кнута и пряника. Однако уже на протяжении длительного времени данный подход нельзя назвать успешным.

В этой статье вы прочитаете:

• Что включает в себя система методов управления персоналом.
• Какие цели и задачи системы управления персоналом выделяют.
• Какие основные и второстепенные принципы управления персоналом существуют.
• Какие три группы методов управления персоналом выделяют.
• Какие методы управления мотивацией персонала применяются на практике.
• Как оценить эффективность методов управления персоналом.

В современных реалиях как зарубежные, так и российские компании стараются применять материальные и нематериальные методы управления персоналом, которые позволяют достигнуть определенных целей и задач с точки зрения экономики и прибыли, а также способствуют поддержанию и укреплению лояльного отношения сотрудников к своей организации.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Система методов управления персоналом организации

Для начала кратко рассмотрим суть методов управления персоналом.

В целом вся система методов управления персоналом включает в себя:

1. Объект управления. Объектом управления являются все сотрудники (как каждый в отдельности, так и весь коллектив в целом), так как методы и технологии управления персоналом направлены непосредственно на них.
2. Субъект управления. Субъектом управления выступает менеджер по персоналу или непосредственный руководитель, который разрабатывает решения и реализует их.
3. Методы управления. Основные методы управления персоналом организации являются теми способами, которыми субъект воздействует на объект для достижения поставленных задач.
4. Структура управления персоналом представляет собой процесс взаимодействия всех подразделений компании, взаимоподчиненность сотрудников, которые непосредственно занимаются управлением персоналом.

Основные цели и задачи системы методов управления персоналом

Методы эффективного управления персоналом помогают руководящему составу обеспечивать конкурентоспособность компании, постоянно увеличивать ее производительность, сохранять стабильность. Цели, методы, принципы управления персоналом направлены на реализацию целей управления кадрами и создание условий, при которых профессиональный потенциал работников постоянно растет и развивается. Назначение же всей системы управления - достижение главной цели, повышение рентабельности, поэтому функции методов управления персоналом можно сгруппировать в несколько подсистем.

К методам управления персоналом относятся следующие 4 группы :

1. Экономические методы управления персоналом направлены на достижение плановых значений выручки и прибыли.
2. Научно-технические методы управления персоналом призваны обеспечивать современный уровень производства и продукции.
3. Производственно-коммерческие методы управления персоналом обеспечивают конкурентоспособность выпускаемых товаров и предлагаемых услуг.
4. Социальные методы управления персоналом направлены на обеспечение необходимого уровня удовлетворенности сотрудников качеством и оценкой своей работы.

Задачи и методы управления персоналом являются составными частями главной цели - привлечения, эффективного использования и развития высококвалифицированных специалистов, которые при этом лояльно относятся к организации.

Принципы и методы управления персоналом организации

Принято выделять основные и вспомогательные принципы и методы системы управления персоналом, которые, в свою очередь, носят обобщенный характер. То есть каждая конкретная организация сама выбирает именно ту комбинацию принципов и методов управления персоналом, которая подходит под специфику ее деятельности.

Основные принципы и методы построения системы управления персоналом:

• подчинение общим интересам (командная работа, помощь и взаимопонимание среди представителей рабочего коллектива);
• разделение труда (повышает общую производительность при том же объеме усилий от каждого сотрудника);
• дисциплина (соблюдение устава, норм и правил);
• единство распорядительства (начальник, от которого исходят распоряжения, должен быть один, никакого двойного управления);
• линии коммуникации (все звенья управляющей цепи должны быть взаимосвязаны);
• единство руководства (наличие единого управления и четко установленного плана);
• власть (руководитель должен являться авторитетом и пользоваться всеобщим уважением);
• вознаграждение персонала (особую важность имеет премиальная часть материального вознаграждения сотрудников).

Вспомогательные принципы управления персоналом :

• порядок (надлежащая организация труда);
• справедливость (условия работы для всех сотрудников должны быть одинаковыми, также должна отсутствовать личная симпатия руководства к отдельным работникам);
• стабильность кадрового состава (избегание текучки кадров);
• инициатива (следует поддерживать мнение специалистов, а также выслушивать их инициативные предложения);
• корпоративный дух (сильная корпоративная культура является залогом хороших и гармоничных отношений в коллективе).

Методы построения управления персоналом

Методы построения управления персоналом - это способы различного воздействия на работников, которые базируются на основных принципах управления персоналом и применяются для достижения определенных целей и задач.

Традиционно выделяют 3 группы методов управления персоналом:

• административные;
• экономические;
• социально-психологические.

Административные (организационные) методы управления персоналом

Сущность административных методов управления персоналом заключается в воздействии на сотрудников, которое должно быть основано на власти, дисциплине и взысканиях. В рамках этого подхода оказывается воздействие на мотивы поведения работников, а именно на:

• стремление следовать корпоративной культуре;
• чувство долга;
• ответственность;
• лояльность к компании;
• дисциплинированность.

Данная группа методов управления персоналом подразумевает воздействия прямого характера, когда любой административный или регламентирующий акт должен быть обязательно исполнен.

Способы административного воздействия

1. Организационное воздействие (устав учреждения, штатное расписание, организационная структура управления и так далее).

Все административные документы, за исключением устава, могут быть оформлены как стандарты предприятия и должны быть введены в действие соответствующим приказом за подписью руководителя. Однако данные методы управления персоналом и эффективность их воздействия напрямую зависят от менталитета работников, их готовности неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам.

2. Распорядительное воздействие (инструктажи, приказы и указания, распоряжения и так далее).

Цели и методы управления персоналом в рамках воздействия распорядительного характера подразумевают исполнение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления учреждения в заданных параметрах благодаря прямому административному регулированию. Самой категоричной формой воздействия такого рода считается приказ, невыполнение которого наказуемо (т. е. применяются определенные санкции).

3. Материальная ответственность и взыскания (лишение премии, удержания из зарплаты и так далее).

4. Дисциплинарная ответственность и взыскания (выговор, замечание, увольнение).

5. Административная ответственность (штрафные санкции, предупреждение и так далее).

Сегодня не так распространены такие кардинальные способы управления персоналом. Методы службы персонала советских времен были основаны на административных мерах воздействия, сейчас такая тенденция уходит в прошлое. Однако и сегодня есть такие организации, в которых могут оштрафовать даже за пятиминутное опоздание на работу (например, Сбербанк). Многие заводы, которые действуют еще с советских времен, до сих пор оборудованы контрольно-пропускной системой, фиксирующей время пребывания работника на своем месте.

Мы рассмотрели административные методы управления персоналом. Экономические методы также стоит разобрать более подробно.

Экономические методы управления персоналом

К экономическим (социально-экономическим) методам управления персоналом относят все варианты материальной стимуляции сотрудников. Данные методы управления персоналом подразделяются на 2 группы:

1. Действующие в рамках предприятия :

• зарплата;
• стимулирующие выплаты (премии, бонусы);
• гарантии и компенсации (компенсация расходов на переезд и обустройство работника и членов его семьи; компенсация расходов на оплату медицинских услуг и т. д.);
• участие сотрудников в прибыли и капитале организации (распределение прибыли компании по итогам квартала или года среди сотрудников в виде премии);
• система наказаний и поощрений за качество труда и эффективность работы (введение системы грейдирования и ключевых показателей деятельности).

2. Общегосударственные:

• обеспечение социальных гарантий работникам (пенсии, стипендии, пособия по безработице, выплаты по больничным листам и т. п.);
• определение минимального размера оплаты труда;
• налог на доходы физических лиц.

Основным преимуществом данной группы методов управления персоналом является гибкость, так как при оказании воздействия на сотрудников учитываются их интересы. Подвижность системы позволяет ей видоизменяться в зависимости от той или иной управленческой задачи. Кроме того, работоспособность и потенциал сотрудников значительно возрастают, когда есть возможность получить материальное вознаграждение за свой труд.

Мнение эксперта

Стимулы для каждого

Мария Кравченко ,

генеральный директор группы компаний «Новтуринвест», Великий Новгород

В нашей компании существует отдельная система мотивации для каждого отдела. Например, горничные получают доплату за каждый номер, убранный сверх установленной нормы. Наставники, которые обучают новых сотрудников, также получают дополнительное вознаграждение. Плюс ко всему, работники ресторана получают дополнительные вознаграждения за знание иностранных языков, работу на банкете и так далее. Те работники, стаж которых составляет более одного года, получают премиальные средства к отпуску с частичной компенсацией детских путевок в лагерь или санаторий.

Социально-психологические методы управления персоналом

Эта группа методов управления персоналом включает в себя:

• умение начальника мотивировать сотрудников и эффективно управлять персоналом, демонстрируя личный пример хорошей работы;
• умение начальника формировать рабочие группы с учетом психологических типов и характеров работников, то есть создание благоприятной атмосферы и оптимального климата в трудовом коллективе;
• участие сотрудников в управлении организацией и в разработке управленческих решений;
• сопричастность работников и отождествление себя и своих установок в работе с целями и миссией организации;
• обеспечение сотрудникам возможности удовлетворять свои духовные и культурные потребности;
• поддержка общепринятых социальных и этических норм;
• предоставление работникам социальной защиты в виде бонусов, льгот, социальных пакетов и так далее;
• создание системы поощрений и моральных санкций, сочетающей и отрицательные, и положительные стимулы.

Социально-психологические методы управления персоналом предприятия широко распространены в современных компаниях, которые занимаются интернет-технологиями. Например, Google позволяет работникам оставаться на ночь, причем офис оборудован спальными местами и душевыми кабинами. Также компания предоставляет бесплатный спортивный зал, столы и оборудование для игры в пинг-понг и видеоигры. Еженедельно в офисе проводятся занятия по йоге с участием приглашенного специалиста. Работает стационарный массажный кабинет, к специалисту которого можно записаться на прием. Для тех, кто не смог попасть к профессиональному массажисту, по зданию офиса расположены специальные массажные кресла.

Какие методы управления персоналом лучше использовать и где

Как показывает практика, организации стремятся использовать все традиционные методы управления персоналом в совокупности, однако эффективность их использования напрямую зависит от специфики производства. Так, на авторитарных предприятиях лучше использовать административные методы управления персоналом, а в государственной организации в связи с невысокой зарплатой лучше воспользоваться социально-психологическими методами управления персоналом.

Экономические методы управления персоналом будут эффективнее в тех организациях, где основной акцент сделан на материальном стимулировании сотрудников. Однако не стоит в данном случае забывать и о социальных методах управления персоналом, которые тоже могут сыграть свою роль.

Методы управления мотивацией персонала

Методы управления мотивацией сочетают в себе элементы экономических и социально-психологических методов управления персоналом. Соответственно выделяют прямые и косвенные методы управления персоналом и его мотивацией.

Прямая материальная мотивация предполагает методы стимулирования сотрудников с помощью выплаты денежных вознаграждений (премии, бонусы, подарки и т. п.).

Косвенная материальная мотивация включает в себя следующие методы управления:

• оплату путевок;
• страхование жизни и здоровья;
• оплату обучения;
• дополнительные выходные и отпуска;
• возможность закупать товары компании по сниженной цене.

Материальная мотивация делится на 2 группы :

1. Система штрафов . Штрафные санкции применяются к сотруднику в случае его плохой работы или из-за допущенной ошибки.
2. Система поощрений. Поощряют сотрудников за хорошо выполненную работу или за какие-либо достижения.

Нематериальная мотивация имеет намного больше видов :

1. Похвала руководителя. Данный метод управления персоналом в виде стимулирования является очень эффективным. Все дело в том, что доброе слово от руководства способствует желанию сотрудника развиваться и работать еще лучше. Ярким примером такого стимулирования является доска почета (физическая или виртуальная).
2. Карьерный рост. Сотрудник понимает, что если работа будет выполнена качественно и всегда в срок, то он может рассчитывать на повышение, а значит, повысится его социальный статус и появятся новые возможности для развития в профессиональной сфере.
3. Обучение за счет фирмы является отличным мотивационным инструментом для работника, который хочет пройти какие-либо курсы за счет организации.
4. Хорошая атмосфера в коллективе. Теплые и дружеские отношения в коллективе способствуют более качественному выполнению работы. Действует и обратное правило: плохая атмосфера пагубно влияет на настроение сотрудников.
5. Имидж компании. Многие люди желают работать в престижной компании, которая имеет хороший статус не только в качестве игрока на рынке, но и в качестве нанимателя.
6. Спортивные и культурные мероприятия. Мероприятия по командообразованию и просто приятные корпоративы являются отличным мотивационным инструментом и способствуют созданию благоприятной атмосферы в трудовом коллективе. Кроме того, только после хорошего отдыха сотрудники смогут хорошо работать.

Каждый начальник выбирает из этих двух групп те инструменты стимулирования, которые подойдут именно для его бизнеса.

8 оригинальных методов управления мотивацией персонала

Чтобы повысить эффективность работы у представителей трудового коллектива и грамотно использовать методы управления персоналом, не всегда стоит прибегать к материальным и затратным способам стимулирования. Существует множество оригинальных и простых способов, которые требуют минимальных финансовых затрат.

1. Шутливое наказание худших сотрудников. В качестве шутливого наказания могут быть придуманы забавные звания и титулы для худших работников, например «Черепаха месяца».
2. Развлечения. Большинство зарубежных фирм имеет на территории своего офиса развлекательные зоны, где сотрудники могут отдохнуть и отвлечься от работы. Это позволяет избежать мыслей об угнетающей обстановке на работе и повышает эффективность персонала.
3. Спонтанные подарки. Маленькие, но приятные сюрпризы отлично поднимают настроение сотрудников и мотивируют их на работу.
4. Внимание членам семьи сотрудников. Проявлением такого внимания могут стать детские путевки в лагеря или санатории, новогодние сладкие подарки и так далее.
5. Замена премии более бюджетными вариантами. Если бюджет организации не позволяет выплачивать премии лучшим сотрудникам, то можно их поощрять чем-то другим, например, дополнительным выходным днем.
6. Премии тем, кто имеет хорошее здоровье. За рубежом данный метод давно обрел популярность. Он предполагает поощрение тех сотрудников, которые ни разу за год не ушли на больничный, а также регулярно проходили все необходимые медицинские осмотры от учреждения.
7. Свободное посещение работы. Лучшие из лучших могут быть переведены на свободный график.
8. Большой выбор призов за хорошую работу. Можно предоставить выбор приятных призов лучшему сотруднику (абонемент в спортивный зал, поход в ресторан, кино и т. п.).

Когда подбираются формы мотивирования сотрудников, нужно опираться на реальные возможности организации. Опытный менеджер по работе с персоналом сможет правильно подобрать эффективный набор методов для подкрепления мотивации работников.

Мнение эксперта

Юлия Немова ,

руководитель службы персонала группы компаний «Ландиа», Москва

Негативные последствия могут быть вызваны действиями сотрудников, которые работают в компании достаточно длительное время. В данном случае мотивационные вопросы требуют особого внимания, ведь необходимо учесть снижение производительности труда в связи с истечением времени и возможным профессиональным выгоранием. Кроме того, такое поведение «старичков» и их отношение к работе может негативно сказаться на степени мотивации других сотрудников. Поэтому следует сопоставить затраты на удержание этих опытных сотрудников и сохранение эффективности работы. Порой случается так, что выгоднее вложить деньги в поиск и обучение новых сотрудников с большей лояльностью к своей компании и работе.

Современные методы управления персоналом в организации: 5 приемов, которые принесут пользу бизнесу

Метод 1. Обсуждайте результаты работы со своими сотрудниками. Практически все успешные компании используют в качестве метода управления персоналом совместные обсуждения начальником и подчиненными результатов работы последних. Для этого руководящему составу нужно:

• регулярно общаться с сотрудниками и обсуждать эффективность применения ресурсов;
• оказывать помощь работникам в поиске наиболее эффективных и менее затратных способов для выполнения поставленных задач;
• выделять на развитие сотрудников до 50 % собственного рабочего времени;
• проводить регулярные встречи с работниками и обсуждать результаты работы, налаживать обратную связь, чтобы объяснять коллективу, какие действия были выполнены правильно, а какие следует изменить либо дополнить;
• стимулировать сотрудников предлагать идеи, которые направлены на оптимизацию процессов (данный показатель обычно включают в KPI).

Метод 2. Отсутствие взаимоисключающих целей . Зачастую из-за несогласованности руководителей в компании возникают исключающие друг друга цели и задачи. Обычно причина кроется в постановке задачи снизу вверх. В таком случае рядовые сотрудники сами определяют критерии для оценки своей работы (то есть фактически сами формируют свои KPI). Однако, как показывает практика, работники знают только одну сторону бизнеса, не понимая общую картину дел, в связи с чем установленные самостоятельно показатели не соответствуют целям руководства и бизнеса в целом. В практике ведущих мировых компаний используется принцип постановки задач сверху вниз.

Метод 3. Руководителей нужно вовлекать в общую командную работу. В России только 46 % руководителей занимается решением поставленных задач вместе с подчиненными, в то время как в зарубежных организациях это привычная практика. Это становится причиной разногласий во многих российских компаниях, где начальники предпочитают работать отдельно от подчиненных, разрушая ощущение общности и команды. В ведущих мировых компаниях перед менеджерами высшего звена специально ставятся такие задачи, которые требуют комплексного подхода и взаимодействия со всеми сотрудниками. Для Российской Федерации данный принцип пока является скорее редким исключением из общепринятых правил.

Метод 4. Личное участие руководителя в управлении персоналом. В рамках этого метода руководители должны быть вовлечены в основной рабочий процесс (собрания с подведением итогов дня, совместный поиск оптимального решения и так далее). Руководитель также может поддерживать корпоративные ценности с помощью посланий от своего лица посредством официального сайта, корпоративной электронной почты и так далее.

Метод 5. Поощрение инициативы со стороны сотрудников . Топ-менеджеры лидирующих мировых компаний предоставляют своим подчиненным временные, финансовые и человеческие ресурсы, а также определенные полномочия. Согласно фиксированному регламенту осуществляется сбор идей, обратная связь работает бесперебойно. Если какая-то идея утверждается, то сотрудник поощряется. В России такую систему использует примерно 30 % компаний, то есть в 70 % случаев инициатива работников остается без внимания.

Мнение эксперта

Как развивать культуру инноваций и поощрять новые методы работы персонала

Анна Сафонова ,

эксперт компании Korn Ferry Hay Group, Москва

Российская мебельная фабрика «Мария» внедрила в свою работу следующую практику: каждый менеджер высшего звена должен лично пройти все этапы работы с клиентом, начиная от снятия замера и заканчивая звонком с целью контроля качества после выполнения заказа. Всего таких этапов шесть:

• снять замер;
• обсудить проект кухни с заказчиком в студии;
• побывать на производстве;
• принять участие в установке кухни;
• пообщаться с покупателем в случае возникновения претензии;
• позвонить ему после продажи.

После того как все этапы пройдены, топ-менеджер должен заполнить онлайн-отчет и сдать его в течение трех дней. В данном отчете он должен описать все проблемы, возникшие на каждом из этапов, а также предложить идеи решения этих проблем.

Коучинг как метод управления персоналом

Кроме традиционных методов управления персоналом широкое распространение в России получил западный коучинг (англ. сoaching - наставничество), который представляет собой направление современного психологического и бизнес-консультирования.

Данный способ включает в себя совмещение различных методик индивидуального психологического консультирования, социально-психологического тренинга и традиционного наставничества опытных специалистов над молодыми.

Основной задачей тренера становится побуждение обучаемого сотрудника к самостоятельным действиям и решениям. При этом наставник должен только помочь в поиске решения, а не решить проблему за сотрудника. Основной задачей диалога коучера и работника является побуждение последнего к глубокому осознанию своих возможностей и ограничений, а также целей в принципе.

Основные этапы коучинга:

1. Выстраивание отношений между наставником и обучаемым сотрудником. Также на первом этапе согласовываются основные правила работы.
2. На втором этапе определяются промежуточные задачи каждой конкретной встречи, а работник высказывает свои ожидания относительно каждого обсуждения.
3. На третьем этапе изучается текущая ситуация (коучер задает вопросы и оценивает отношение клиента к сложившейся ситуации, затем сотрудник совместно с наставником исследует свое отношение к этой ситуации).
4. Определяются внутренние и внешние препятствия, которые мешают сотруднику достигнуть цели.
5. Затем анализируются потенциальные возможности для преодоления этих препятствий (коучер провоцирует сотрудника на поиск решения).

Каждая встреча наставника и сотрудника начинается с анализа того, что было сделано ранее и что можно было бы сделать лучше.

Выделяют следующие виды коучинга :

• внешний (тренер приглашается со стороны);
• внутренний (организуется самим руководителем с помощью общения с подчиненными или с конкретным сотрудником посредством совещаний, переговоров и так далее).

Методы управления персоналом из разных поколений

Исследователи условно разделили людей по категориям в соответствии с их возрастом и периодом, в котором они родились, и выделили следующие поколения:

• Великое - 1900-1923 г. р.
• Молчаливое («художники») - 1923-1943 г. р.
• Беби-бумеры («странники») - 1943-1963 г. р.
• Поколение X («пророки») - 1963-1984 г. р.
• Поколение Y («герои») - 1984-2000 г. р.
• Поколение Z - рожденные в первые три года 21 века.
• Поколение Альфа - дети, появившиеся на свет после 2003 года.

На сегодняшний день трудовой рынок преимущественно составляют люди поколения X и поколения Y. В скором времени на работу выйдет и поколение Z. Для эффективного использования различных методов управления персоналом в современных условиях следует знать особенности этих поколений.

1. Поколение X («пророки») - 1963-1984 г. р.

Представители этого поколения пережили эпоху глобальных политических изменений и внедрения технологических новшеств. Во многом благодаря этому они обладают способностью к альтернативному мышлению и повышенной обучаемостью, а также умеют выбирать. Многие представители этого поколения рано начали свой трудовой путь и поэтому умеют выживать самостоятельно. Основные ценности таких людей:

• трудоголизм;
• индивидуализм;
• способность к конкуренции;
• стремление к профессиональному росту;
• экономичность;
• прагматизм.

Представители поколения X являются «золотой» кадровой группой, то есть являются очень ценными для любой организации.

Как управлять людьми поколения X

Основой высокого уровня производительности труда этих людей являются:

• стабильность компании;
• возможность карьерного роста;
• наличие правильной системы мотивации.

Таких работников нужно удерживать в организации и четко разъяснять цели компании, даже предоставляя стратегически важную информацию. Их стоит вовлекать в принятие важных управленческих решений.

Важно знать, что, если в компании отсутствует хорошая мотивационная система, представители этого поколения вероятнее всего начнут искать другое место работы даже в условиях кризиса, так как трудности им не страшны.

2. Поколение Y («герои») - 1984-2000 г. р.

Представители этого поколения достаточно раскованные и свободные, быстро адаптируются к изменениям, имеют позитивный настрой и любят общение. Их взросление пришлось на пик развития технологий и информационного прогресса, поэтому компьютерное управление дается им легко. Особенно сильной стороной этих людей является неумение мыслить шаблонно и примитивно.

Комфортной сферой деятельности для них становится мода, творчество, фриланс. Они обладают высокой способностью к обучению и предпочитают работать в крупных организациях.

Как управлять людьми поколения Y

Для организации работы представителей этого поколения стоит использовать такие элементы методов управления персоналом, как:

• корпоративная культура;
• миссия компании;
• ценности компании;
• традиции предприятия.

Ставить перед ними задачи стоит кратко и четко, обозначив все важные нюансы.

Рассмотрим пример.

Неверно поставленное задание будет звучать как: «Сделай отчет по продажам смартфонов». «Игрек» найдет в Сети пример первого попавшегося отчета и сделает по аналогии свой, который вряд ли устроит руководителя.

Правильная формулировка задания будет звучать так: «Ко вторнику нужен отчет по продажам смартфонов за второй квартал текущего года. Данные по продажам можно взять у Олега, Анатолий даст алгоритм и формулы для подсчетов. Отчет нужен для важного совещания. Составленный отчет отдай на проверку Алексею».

Во втором случае «игрек» все сделает по инструкции и руководитель получит всю необходимую информацию.

3. Поколение Z («художники») - рожденные в первые три года 21 века.

Представители этого поколения появились на свет в цифровую эпоху. Им сложно представить мир без смартфонов, компьютеров и прочих гаджетов. Эти люди моментально обрабатывают информацию и умеют находить нужное среди информационного шума.

На данный момент невозможно точно сказать, какими будут эти люди в работе. Согласно результатам исследований, проведенных компанией Millennial Branding, ценности поколения Z будут сводиться к свободному общению, восприятию мира с энтузиазмом. Основными качествами этих людей станут:

• обучаемость;
• стремление к самообразованию;
• креативный подход.

Предположительно интересы поколения будут сконцентрированы на новаторских технологиях и науке, биомедицине, искусстве и робототехнике.

Отличными методами управления персоналом, рожденным в данный период, станут:

• поощрение творчества;
• поощрение свободы;
• возможность применения нестандартных подходов к решению задач;
• возможность работать в важных и интересных проектах.

Представители этого поколения не принимают такого понятия как «надо», им гораздо ближе и важнее «хочу». Поэтому и работают они не потому, что «надо», а через свои «хочу». Поэтому если «старички», рожденные и воспитанные в более ранние годы, привыкли трудиться именно потому, что «надо», то молодое современное поколение скорее хочет интересно проводить время, путешествовать по миру и сделать такую карьеру, за которую просто «не будет обидно».

Как правильно управлять представителями поколения Z

Грамотным подходом к использованию методов управления персоналом поколения Z станет следующий алгоритм:

• Обеспечьте хорошую карьерную линию, которая будет сочетаема с горизонтальными карьерными продвижениями (расширением знаний), а не только будет позволять зарабатывать хорошие деньги. Представителям этого поколения необходимо быть увлеченными работой, а для этого она должна быть интересной (яркие проекты, исследовательская деятельность, большая зона ответственности).
• Постарайтесь сделать так, чтобы у сотрудников из этого поколения была в перспективе возможность путешествовать благодаря работе (направление на обучение за границу, рабочие командировки в другие страны и так далее).
• Главное, что нужно помнить, - каждому представителю этого поколения важно ощущать себя личностью, индивидуальностью, быть отличным от других (причем личностью и яркой индивидуальностью их должны считать в первую очередь сами окружающие). Поэтому крайне важно предоставить людям поколения Z возможность быть уникальными, причем так, чтобы это видели другие (например, можно цитировать их высказывания, указывая на автора «крылатой фразы»).

Таким образом, если выполнять все описанные условия, представители этого поколения будут чувствовать себя хорошо, а значит, будут хорошо работать.

Нестандартные методы управления персоналом за рубежом

Зарубежные компании активно используют разные методы управления персоналом, которые направлены в основном на обучение работников, развитие их знаний. Самые интересные из них стоит рассмотреть.

1. Secondment.

Данный метод управления персоналом подразумевает некую рабочую «командировку» сотрудника на отведенное время в другую организационную структуру для получения новых навыков (ротация кадров). У данного метода есть еще один очень важный нюанс: secondment может быть осуществлен не только внутри одной компании (сотрудники меняются рабочими местами или подразделениями в рамках конкретной организации), но также бывает внешним, когда сотрудников «командируют» в организации, которые работают в иной сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации).

В зарубежных организациях большее распространение получил именно внешний secondment, особенно широко данный метод управления персоналом применяется в компаниях с плоской структурой, которая ограничивает возможность карьерного роста и какого-либо продвижения сотрудников, а следовательно, и ограничивает развитие новых навыков.

Бывает краткосрочный обмен (в пределах 100 рабочих часов), а бывает длительный, который длится в пределах 12 месяцев. Такой метод управления персоналом эффективен в отношении сотрудника любого уровня - от руководящего состава до представителей технического персонала.

Приведем примеры применения данного метода управления персоналом:

• Сотрудников отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок к поставщикам и клиентам компании.
• Розничная сеть Budgens отправила группу менеджеров в школу в Дербишире для приобретения навыков коммуникации и межличностного общения. Проверке подверглись также творческие способности сотрудников Budgens: группе было дано задание придумать что-нибудь особенное для учащихся этой школы, в результате чего на свет появились «зоны креативной игры». Кроме приобретенных навыков весомым плюсом данного эксперимента стало повышение сплоченности команды сотрудников Budgens.

Что касается Российской Федерации, можно легко выделить «узкие места» данного метода:

• этот метод управления персоналом является малоизвестным в нашей стране;
• нет разработанной документационной базы для оформления внешнего secondment;
• отсутствует механизм замещения того человека, который отправляется в такую обучающую командировку (его работу никто не сделает, и она будет копиться).

2. Buddying (buddy system).

Данный метод управления персоналом представляет собой некую помощь, даже защиту одного сотрудника другим для достижения положительных результатов с помощью передачи друг другу новой и обучающей информации.

Наиболее часто этот метод управления персоналом используют, когда:

• нужно обучить нового работника в период его адаптации (как новичка, так и опытного при переводе на другую позицию внутри компании);
• нужно оптимизировать процесс обмена информацией между отделами (подразделениями) компании;
• нужно оптимизировать процесс обмена информацией между компаниями, которые ведут общие проекты;
• необходимо провести мероприятия, направленные на командообразование.

Buddying основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков.

Однако стоит четко понимать отличие данного метода управления персоналом от обычного коучинга (наставничества), рассмотренного в данной статье ранее. Если в рамках коучинга есть тренер и обучающийся сотрудник, то в рамках buddying его участники являются абсолютно равноправными, без деления на «старшего» и «младшего», обучаемого и обучающегося и так далее.

Среди компаний Российской Федерации этот метод управления персоналом достаточно распространен, особенно в виде закрепления за новичком «друга-напарника», который достаточно неформально вводит новичка в курс дела.

3. Shadowing.

Shadowing (вольный перевод - «бытие тенью») в качестве метода управления персоналом обычно используют только те компании, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Например, студент старших курсов захотел стать маркетологом или кем-то еще. Организация позволяет ему провести на своей территории парочку дней, чтобы ознакомиться со спецификой работы (как бы позволяет побыть тенью в организации и последить за всем происходящим). Иногда такому студенту могут даже поручить какое-то не очень серьезное задание, связанное именно с той сферой деятельности, в которой он хочет работать.

Таким образом, студент становится свидетелем «одного дня из жизни маркетолога» и начинает понимать хотя бы примерно суть своей будущей работы, может проанализировать свои знания и понять, каких именно навыков ему еще не хватает. Кроме того, что данный метод просто интересен, он вызывает у студента повышенный интерес к своей специальности и мотивирует на успешное окончание вуза.

Однако чтобы процесс обучения был в итоге максимально эффективным, правдивым и информативным, перед запуском программы shadowing в качестве интересного метода управления персоналом нужно в обязательном порядке провести ряд тренингов для тех, за кем эти «тени» будут ходить.

Стоит отметить, что сотрудники компаний с большой охотой принимаются за выполнение такого «дополнительного задания», так как на него не затрачивается большое количество усилий и временных ресурсов, а вероятность получить мотивированного сотрудника в свой отдел существенно повышается. Кроме того, в процессе shadowing новые знания получает не только сама «тень» - сотрудник, к которому она приставлена, также учится дополнительным коммуникационным навыкам.

Как оценить эффективность методов управления персоналом

Для дальнейшего совершенствования методов управления персоналом в рамках своей компании нужно уметь проводить оценку существующих методов. Такая оценка основана на анализе таких составляющих, как:

1. Экономическая эффективность управления персоналом. Для этого проводится сравнительный анализ прибыли и затрат. Данный показатель позволяет оценить работу компании по реализованным проектам. Обычно экономическую эффективность управления кадрами оценивают с помощью трех основных показателей, а именно на основании:

• коэффициента эффективности затрат;
• срока окупаемости затрат;
• годового экономического эффекта.

Также могут быть использованы другие показатели, выбранные руководством фирмы.

2. Социальная эффективность управления персоналом организации . Оценивается общественный характер труда. Для этого обычно измеряют:

• мотивацию персонала;
• социально-психологический климат в рабочих группах;
• уровень развития человеческих ресурсов в компании по различным критериям (средняя зарплата сотрудника, удельный вес фонда оплаты труда в выручке, темпы роста заработной платы и так далее).

3. Организационная эффективность управления персоналом . Данная составляющая часть оценки эффективности методов управления персоналом в компании подразумевает анализ таких показателей, как:

• равномерность загрузки персонала;
• нормы управляемости работниками на одного руководителя;
• коэффициент прироста кадров;
• качество управленческого персонала;
• другие важные для конкретной организации показатели.

Также в рамках HR-менеджмента выделяют и иные подходы к измерению эффективности методов управления персоналом в компании. Для оценки уровня качества управления кадрами можно:

• провести оценку конечных результатов работы всей компании с помощью экономических показателей, например, с помощью объема продаж, чистой прибыли, затрат и так далее;
• оценить общую производительность труда с помощью стоимостной оценки производительности, средней выработки на одного работника, темпов роста производительности труда и так далее;
• определить уровень качества трудовой жизни, проанализировав особенности рабочих групп, системы оплаты труда, возможности карьерного роста сотрудников и так далее;
• определить общий трудовой вклад, например, при разных системах оплаты труда (при бестарифной или почасовой) и так далее.

1. Дэвид Майстер «Первый среди равных. Как руководить группой профессионалов».

Отличным эпиграфом к книге может стать известная фраза: «Собрать хороших людей не так уж и сложно. Намного сложнее заставить их играть вместе» (Кэйси Стенгел, менеджер команды по бейсболу New York Yankees). Автор данной книги является признанными мировым авторитетом в сфере HR-менеджмента. Издание содержит методики успешного управления талантливыми, честолюбивыми и уверенными в себе сотрудниками, которые скорее воспринимаются как равные, а не просто подчиненные.

2. Джеффри Лайкер и Дэвид Майер «Талантливые сотрудники».

Книга расскажет об интересной методике воспитания и обучения в духе компании Toyota, где используются уникальные методы управления персоналом и вся HR-система является уникальной. В основе HR-менеджмента и подбора кадров в мировом лидере TWI - хорошо продуманный стандартизированный процесс подготовки кадров, позволяющий добиться непревзойденных результатов с самыми обычными людьми. При этом данный подход на деле приводит к более быстрому и менее затратному с точки зрения финансовых ресурсов результату, чем все известные и широко распространенные методики, что и демонстрирует данная книга о практике в сфере HR-менеджмента Toyota.

3. Маркус Бакингем «К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны».

Задумайтесь над тем, как Ричард Брэнсон, глава Virgin, использует свой внешний вид для целей своего бизнеса. Это один из наиболее ярких примеров представления своих особенностей в самом выгодном свете. Автор данной книги расскажет вам, как правильно определить и выделить личные сильные стороны и сильные стороны свои работников, а затем максимально эффективно использовать их. Книга научит вас извлекать пользу из индивидуальности своих людей.

4. Эдвард Майклз «Война за таланты».

Ни для кого не секрет, что «короля делает свита», и именно поэтому руководитель рано или поздно «сядет в лужу», если не сможет удержать талантливых людей. В данной книге Эдвард Майклз, директор McKinsey & Company, рассказывает, как это делают лидеры 77 корпораций.

5. Клаудио Фернандес Араос «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях».

Многих руководителей крупных компаний волнует вопрос о том, как можно найти и правильно расставить людей по своим позициям. Дело в том, что метод проб и ошибок может обойтись слишком дорого. В связи с этим многие руководители предпочитают поручить подбор персонала экспертам, однако это не выход, так как основные сотрудники должны выбираться самим руководителем. Важно понимать, что навык грамотного подбора персонала можно натренировать. Никакая другая инвестиция в свое развитие не даст такой высокой отдачи. Клаудио Фернандес Араос, партнер и член руководящего комитета компании Egon Zehnder International, специализирующейся на подборе высших руководящих кадров, рассказывает, как это сделать.

В работе над проектами за каждым углом нас поджидает таинственный зверь Коллапс. Он подкрадывается незаметно, он безжалостен и непоколебим. При встрече с ним мы теряемся и перестаем видеть грани реальности: ни спрятаться, ни убежать не получится. Единственное, что мы можем сделать в такой ситуации: пойти в атаку. Всевозможные методологии управления (Adaptive Project Framework , Benefit Realization , Agile и другие) призваны справиться с коллапсом в работе над проектами и избавить директоров от необходимости прятаться на дереве от другого жестокого зверя: Дедлайна. В этой статье мы расскажем о самых эффективных методах управления работой команды и раскроем все их секреты.

Гибкие методологии как способ увеличить эффективность команды на 20%

Практик и методологий управления проектами масса, начиная от метода критического пути и заканчивая моделированием событий. О них написано много книг и статей, но мы затронем куда более актуальную тему: гибкие методологии управления. Говорят, что гибкие методологии повышают эффективность работы и бизнеса на 20%, а то и 50%. В чем их секрет? Давайте разбираться.

За счет чего повышается эффективность работы при внедрении гибких методологий? Четкая структура работы команды, распределение ролей, наконец, визуализация каждого происходящего на данный момент процесса. А ведь еще есть четкая постановка целей. Работаем только над тем, что действительно важно сейчас...

Простые принципы работы в команде, к которым человечество шло долгие годы. Насколько эффективны гибкие методологии на практике? Интересно? Тогда вот вам одна история…

Джефф Сазерленд создатель Scrum (одна из гибких методологий) сделал следующий вывод: если бы Scrum применяли спецслужбы США - трагедии 11 сентября можно было избежать. Что еще сказать об эффективности, раз есть методы, которые могут предотвратить катастрофу?

В свою очередь, Дэвид Андерсон, практик подхода Канбан (еще одна гибкая методология) в своей книге «Канбан: Альтернативный путь в Agile» утверждает, что эффективность работы действительно повышается, за счет эволюционного, пошагового и визуально-понятного процесса работы.

В нашей статье разберемся, чем именно гибкие методологии могут помочь небольшой команде (или крупной компании), раскроем их тайны и дадим объективную оценку эффективности подобных подходов.

Что такое гибкие методологии: главный секрет эффективности

«Agile» [с англ. «Agile software development»] - методы гибкого управления процессами разработки, придуманные инженерами-менеджерами из мира IT. Гибкие методологии помогают работать эффективно, быстро и не теряя темпа. Как ни странно, гибкие методологии подхватили компании не только из цифрового мира, но и из мира offline. Что они делают и как помогают в работе?

Основные задачи гибких методологий в реалиях современного бизнеса

• Упрощение рабочего процесса. Достигается путем разграничения обязанностей и создания четкой структуры ответственных лиц под каждую задачу.
• Удобная и наглядная работа на стороне клиента. Достигается за счет прозрачной работы, использования сервисов управления проектами вроде Rovertask.
• Разработка качественных продуктов в сжатые сроки. За счет эффективного взаимодействия внутри команды.
• Сведение отчетности к минимуму. За счет визуальных презентаций после каждого цикла работы.

Как гибкие методологии выглядят изнутри?

Процесс разработки любого продукта - хаотичная среда и, если не придать этой среде форму, не разграничить роли и не разделить работу на циклы (так называемые итерации) - то у таких проектов туманное будущее. Достигается это путем простых правил:

• Главное продукт. Конечная цель любой гибкой методики - создание качественного продукта за минимальное количество времени. Если раньше на создание большого интернет-магазина могло уйти полгода - сейчас тот же функционал можно разработать за 3 месяца эффективной работы.
• Общение с клиентами должно быть простым, понятным и наглядным. Больше презентаций о каждом этапе работы, меньше запутанной документации. Вместо того, чтобы отсылать клиенту сложные отчеты с миллионом цифр - можно просто показать, то что сделано, в наглядной форме презентации.
• Каждому проекту - лидер, от которого зависит результат. Совсем не то, что работа в команде, где непонятно на ком лежит вся ответственность.
• Каждой задаче - ответственный исполнитель, который выполняет только свои обязанности. Чтобы дизайнер - рисовал, а верстальщик - верстал. И никто не менялся местами, не отвлекал и не задерживал остальных.
• Совещания и планерки для разбора появившихся проблем в работе. Поэтапная, а не параллельная работа над каждым процессом. Если игнорировать недельные планы, кто-то может просто просиживать штаны без работы и впустую тратить чужое время.
• Разграничение рабочего времени на циклы: 1-2-4 недели, в зависимости от сложности проекта. Создание того же интернет-магазина состоит из множества процессов и, чтобы фиксировать успехи - нужны временные отрезки на каждую большую задачу.
• Важная роль каждого члена команды, теплая атмосфера рабочего пространства. Что будет, если копирайтер Петр будет задирать дизайнера Олега? Будет полный пробел в креативе.
• Нужно всегда быть готовым к изменениям, даже с учетом другого изначального плана. Когда амбициозные клиенты просят учесть новые пожелания - если не готов к быстрому внесению правок в проект - пропадешь.

В чем же главный секрет эффективности гибких методологий?

Вот так строится работа в команде одного провинциального рекламного агентства:

1. Работа по принципу небольших шагов. Сделай хорошо, сделай сейчас, придавай важность только действительно важным вещам. В небольшой команде из 5 человек они выполняют несколько сложных проектов в месяц только благодаря постепенной и слаженной работе.

2. Визуализация творческого и рабочего процесса в наглядной форме. Чтобы не терять мысли, идеи и концепции, команда агентства фиксирует все данные на обыкновенной школьной доске. Так они в любой момент могут найти нужную информацию.

3. Совместные мозговые штурмы с клиентом, работа вместе с клиентом и для клиента. После каждого цикла работ, команда проводит совместное совещание с клиентом, где открыто обсуждает все, что сделано за неделю. Здесь же, при необходимости, вносятся изменения в дальнейший план работы.

4. Оперативное решение возникающих неполадок. За счет того, что в каждый понедельник вся команда собирается на общее собрание, все знают, где и какие проблемы возникают, чтобы их оперативно решить.

Секреты вовсе не секреты, а практики, которые можно опробовать самому. Даже дома, устраивая семейный совет в канун Нового года. Разделить обязанности, составить план работ, подвести итоги 31 декабря, составить фотоотчет о проделанной работе 1 января. Главный секрет гибких методологий: в совокупности интересных правил и принципов, которые работают в самой жизни.

Виды гибких методологий. Все ли они одинаково эффективны?

Существует несколько видов гибких методологий, самые популярные из которых Scrum и Kanban. Гибкие методологии похожи в своих целях: они направлены на логичное и эффективное взаимодействие в команде, бережное отношение к продукту, и все это на фоне любви к людям, жизни и творчеству.

Каждая гибкая методология направлена именно на качество работы каждого специалиста в каждом отдельном проекте. И, несмотря на то, что есть небольшая разница в подходах, эффективность всех гибких методологий отличается незначительно.

Преимущества Scrum. Характеристики и секреты популярной методологии

Scrum-методология одна из самых известных в мире гибких практик. . Скрам стал известен благодаря одноименной книге Джеффа Сазерленда, о которой говорят и пишут до сих пор. Что характеризует Scrum как методологию, и в чем ее суперсила?

• В каждом проекте всегда есть скрам-мастер. Компетентный человек, который отвечает за общий ход выполнения проекта. Именно он краснеет за всех.
• Где-то в рабочем пространстве всегда есть скрам-доска. Здесь мы храним информацию по проекту: «Исходные данные», «Процессы в работе», «Уже сделано». При работе в удаленной среде, подобные задачи решаются с помощью сервисов, таких как Ровертаск. Или исключительно Ровертаск, если брать рунет в целом. Так как мы отвечаем всем требования Скрама: удобство использования, список и приоритет задач, назначение ответственного, командный чат и прочее. Именно на скрам-доске мы изображаем мучительно-невыполнимые задачи клиента, чтобы преобразовать их в понятный и легкий алгоритм работы.
• У нас всегда есть график сгорания работ. Простой график, построенный на соотношении времени и оставшихся задач в плане. График, которые возвращает нас к жизни, если мы заигрались в Наполеона.
• От команды исходит небывалая общая положительная энергия. Еще бы! Когда мы видим, что работа делается хорошо, быстро, и все остаются довольны. Когда мы видим, что работа делается хорошо, быстро и все остаются довольны - так и в единорога поверишь.

Замысловатый Kanban. Принципы и преимущества альтернативного взгляда на гибкие методологии

«Кан-бан» - таинственное японское слово. Трактуется как «сигнальная доска». В этом и есть основной принцип Канбана - визуализация процесса и темпа вечно прибавляющихся задач. Создали эту методологии для более четкой и слаженной работы на производстве. Но обо все по порядку. Характеризуется Канбан методология следующими принципами:

• Система создана в помощь производственным процессам. Основная загвоздка: никто из специалистов не может приступить к дальнейшей работе, пока об этом не будет сигнала на канбан-доске. Да, визуализация процесса есть и здесь.
• Является частью философии «Кайдзен» («система маленьких шагов»). Широко применяется, например, во внутренних процессах Toyota, где существует два главных правила: «Точно-в-срок» и автоматизация работы с участием человека. То есть, вот почему этот великий бренд заслуживает уважения - там все отлажено даже на этапе планирования, что и говорить о производстве.
• Один из важных принципов Канбан - бережное отношение к производству, продукту, проекту. Если бы машины были плохими, никто бы не покупал тойоты-короллы по всему миру.
• Канбан легко внедрить, так как его структура и принципы довольно просты и понятны. Речь идет об IT-компаниях, но с некими простыми деформациями (смена ролей, отделов и отчетов) методология подойдет для любой компании, где есть продукт и команда.
• Определяющими факторами в Канбан-методологии также являются: разделение процессов на классы обслуживания, особая отчетность руководства и анализ операций. Некие сложные технические обозначения, которые помогают Канбану оставаться в ряду популярных гибких методологий.

В конечном счете, Канбан помогает сохранять оптимальный темп работы и фокусироваться на производстве или разработке конкретных продуктов.

Есть и другие, менее заметные виды гибких методологий, но мы их оставим на потом. А пока перейдем к самому главному…

Внедрение гибких методологий: почему не всем удается? Мнение эксперта

И, правда, почему? Поразмыслив над этим и не найдя внятного ответа, мы обратились за помощью к одному из ведущих отечественных практиков по гибким методологиям, Марине Арефьевой сооснователю и CIO в Demlabs.net.

Мы задали три актуальных вопроса, чтобы оценить обстановку и понять ситуацию.

Вопросы

1. Что такое Agile для вас?

2. Какая из гибких методологий, на ваш взгляд, самая эффективная и почему?

3. Насколько просто/сложно внедрить гибкие методологии в рядовую IT-компанию?

И вот что нам удалось узнать…

1. Agile для меня - семейство гибких методологий, ключевое слово, конечно, «гибких».​

2. Под разные задачи нужны разные вещи, например, я как фанат Канбана не буду бездумно внедрять его везде, потому что у каждого есть и плюсы и минусы. Для начинающих все же лучше SCRUM, так как там «делай раз, делай два» понятнее. С другой стороны, можно привыкнуть к гибкости постепенно, и уже потом начинать экспериментировать.

3. Для внедрения в одну команду 7 (+-2) человека уходит 2 дня тренингов (в идеале) + примерно 6-12 недель сопровождения и присмотра коуча, но коуч в принципе может присматривать сразу за несколькими группами. Сама трансформация, однажды начавшись, не должна останавливаться никогда, так как каждые 2 недели команды будут на ретроспективе смотреть, что еще можно улучшить в организации. Для коллективов меньше 300 человек - требуется примерно год до полноценного аджайла. Так часто бывает, особенно при экономии на коучах…​

Получается, даже гибкие методологии внедряются не за один день. На это нужно время, силы, деньги, а еще наставники. Вот почему это не всем удается. Даже толковых практиков по гибким методологиям на сегодняшний день в России не так уж много.

Процесс совместной работы: в офисе или на удаленной основе - здесь все не так просто, как кажется…

Программы-помощники в проектной работе при внедрении гибких методологий

Для автоматизации и визуализации гибких методологий существуют специальные программы. Одна из таких - Rovertask. Именно в нем вы сможете проследить и зафиксировать эффективность каждого сотрудника, разделить роли по задачам и предоставить открытую информацию заказчику, работая в одном пространстве в любой удобной точке на Земле.

Ровер соединил в себе мессенджер и управление задачам, взяв лучшее от того и другого. Мы придумали Ровертаск для себя, опираясь на свой опыт командной работы, но мы быстро убедились, что подобные взгляды есть не только у нас. Вы можете зарегистрироваться и на себе убедиться в том, что это удобно, просто и выгодно. Чат и приоритет задач - все что нужно для успешного проекта. сами.

И еще кое-что…

Выводы и итоги. Насколько все-таки эффективны гибкие методологии, и так ли легко их внедрить?

Что добавить напоследок? Гибкие методологии управления проектами - новая веха в истории бизнеса. Потихоньку, маленькими шагами эти методы начинают проникать в крупные компании (вроде Сбербанка), что и говорить про небольшое провинциальное рекламное агентство, которое строит свою империю в гараже.

Эффективны ли они? Да, в результате гибких практик на свет появился сам Rovertask. В своей работе мы придерживаемся некоторых правил гибких методологий, например, мы убрали множество дополнительных функций после первого тестирования. Мы работаем постепенно и только над тем, что важно сейчас. Это стратегический стержень Ровертаска и неоспоримый показатель эффективности гибких методологий.

Умные западные менеджеры, также проверившие на себе эффективность гибких методологий, сами того не зная, начали менять святую святых: внутреннюю кухню рабочих процессов. То, что создавалась годами - рушится. Совсем скоро здесь появятся охотники, которые больше не будут бояться Коллапса и Дедлайна…

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

• 1. Деятельность организации: понятие и цели
• 1.1 Управление персоналом организации. Система методов управления
• 1.2 Административные методы
• 1.3 Экономические методы
• 1.4 Социально - психологические методы
• 1.5 Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы
• 2. Способы повышения эффективности управления персоналом
• 2.1 Система оценки персонала в организации
• 2.2 Аттестация персонала
• Заключение
• Библиографический список
• В ведение
• Эффективное управление персоналом во всем мире признаётся сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности предприятий и достижение ими экономического успеха. На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая во многом была прерогативой государственных органов и ортодоксальных идеологических механизмов, и многие её составляющие оказывались вне непосредственного влияния руководителей предприятий. Монополизм в сфере труда в целом приводил к сужению трудовой мотивации и к отчуждённости работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности труда.
• Актуальность выбранной темы “Методы эффективного управления в организации” обуславливается большим количеством разнообразных организаций в стране, не последней ролью России на международном экономическом рынке, а также ситуация в целом - жесткая конкуренция между предприятиями и на рынке труда - диктует необходимость жесткого отбора квалифицированного персонала на отдельно взятом предприятии. При этом предприятие должно учитывать социальную сторону функционирования коллектива.
• Объект исследования -- эффективное управление персоналом в организации.

Цель работы -- изучить теорию методов эффективного управления персоналом в организации.

Следует заметить, что менеджмент персонала вырос в отдельную науку и накопил достаточно передового опыта, полезного для использования на отечественных предприятиях в экономике западных стран.

1. Деятельность организации: понятие и цели

Организации окружают человека на протяжении всей его жизни. В них (детских садах, учебных заведениях, предприятиях, учреждениях) большинство населения проводит львиную долю своего времени. Организации производят продукцию и услуги, потребляя которые человечество живет и развивается; определяют условия жизни и контролируют их соблюдение; дают возможность выражать и реализовывать собственные взгляды и интересы. Если рассматривать организацию как абстрактное понятие, то она представляет собой объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей.

Организация может создаваться для выполнения более или менее ясно очерченной функции и выступать как социальный институт с известным статусом и как автономный объект. Организация может выступать как процесс целенаправленного воздействия на объект, в таком случае понятие организации совпадает с понятием управления. Организация может означать упорядоченность какого-либо объекта в плане структуры, строения, типа связей.

Организация создается как инструмент решения общественных задач и средство достижения цели. Она складывается как человеческая общность, специфическая социальная среда. С этих позиций организация представляет собой совокупность социальных групп, статусов, норм, а также отношений лидерства, отношений сплоченности-конфликтности.

С точки зрения существующих теорий, организации бывают бюрократические и диалектические (кооперативные). Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997 Господствующей организационной структурой является бюрократическая организация. Она отличается от других тем, что индивидуума наделяют правом осуществлять полномочия. В процессе своей эволюции бюрократическая организация прошла путь от состояния, когда она формировала индивидуума, до обратной зависимости, то есть состояния, когда индивидуум принимает участие в формировании организации.

1.1 Управление персоналом организации . Система ме тодов управления

Стержень любой организации -- работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом (от английского слова Human Resource Management или HRM) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения управления персоналом достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и погашения отрицательных мотивов, а также анализа таких воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью систем управления (менеджмента). В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала.

Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997

Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:

формировании системы управления персоналом;

планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;

проведении маркетинга персонала;

определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

знанием сферы деятельности организации;

профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;

способностью к обучению и развитию;

способностью быть лидером.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1998.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

Эффективность системы управления персоналом организации -- это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1998.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности - на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом - это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально- психологического, неформального характера.

Управление персоналом на предприятии - это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на персонал предприятия.

Первый - иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношения власти и подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жёсткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдёт на второй план, уступая место культуре и рынку. Экономика фирмы: Учебник /Под ред.проф.. В.Я. Швандара. - М.,2003.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Итак, методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

В системе методов управления персоналом выделяют:

Административные методы;

Экономические методы;

Социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

1.2 Административные методы

персонал мотивация работник служебный

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленные выше части приказа и так же, как и приказ, обязательно для исполнения перечисленными в нём подчинёнными. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно подписывается заместителями руководителя предприятия.

Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений “руководитель-подчинённый”. Кроме того, при их реализации выше степень исполнения решений.

Инструктирование и координация работы - это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций. Гринев А.В. Организация и управление на предприятии. - Х., 2004.

Наставление - метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий. Экономика предприятия: Учебник для торг. вузов / Б.А. Соловьев, Л.А. Алькевич, В.И, Андросов и др.; Рук. авт. Коллектива Б.А, Соловьев. - М.: Экономика, 2000.

За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство предприятия вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год, не предоставлять ему льготные путёвки в санатории и дома отдыха, перенести очередь на получение жилой площади. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. Так, работник за появление на работе в нетрезвом виде может быть подвергнут мерам дисциплинарного наказания или уволен.

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной. Экономика предприятия: Учебник /Под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрянова. - М., 2000.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия. Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы и деформация Морального кодекса строителя коммунизма понизили роль административных методов управления на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним относятся рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, нарушение привычного уклада жизни в семье.

1.3 Экономические методы управления

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Выш. Шк., 2002.

В советский период предметом регулирования экономическими методами считались централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработная плата, т.е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятия - свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг. Самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования и дотационности в покрытии убытков, т.е. оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротом. Самофинансирование является главным принципом расширенного воспроизводства и развития предприятия за счёт собственной прибыли.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда - сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия.

Итак, экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.

1.4 Социально-психологические методы

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека). Сребник Б.В. Экономика предприятия: Учеб. для вузов по спец. «Финансы и кредит».- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Высш. шк., 2000.

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Рассмотрим их более подробно.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов. Например: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации работников, сокращение производственного травматизма, увеличение жилой площади на 1 работника и др. Конкретной формой социального планирования является план социального развития коллектива. В настоящее время проблема социального планирования актуальна для многих крупных западных и японских компаний, которые успешно используют передовой опыт советского периода.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявление личной морали человека. В кадровой работе необходимо также знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм. В процессе исторического развития человечества нравственные нормы получили обыденное выражение в виде народной мудрости и идейное обоснование в религиозных учениях на основе идеалов добра и зла, чести и бесчестия, мудрости и глупости, одобрения или осуждения и др.

В период построения социалистического общества в СССР был разработан "Моральный кодекс строителя коммунизма", в котором нашли отражение как нормы поведения человека в идеальном коммунистическом обществе, так и христианские нормы. Однако этот кодекс был значительно выше реальных моральных норм поведения людей, а в условиях двойной морали и социалистической уравниловки он со временем превратился в предмет насмешек. Экономика предприятия: Учебник для вузов / А.И. Гребнев, Ю.К. Баженов, О.А. Габриэлян и др., Рук. авт. кол. А.И. Гребнев. - М.: РУП «Издательство «Экономика». 2002.

Партнерство составляв важный компонент любой социальной группы и заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой в отличие от формальной связи руководителя с подчиненным, где имеет место зависимость одного человека от другого. Различают такие формы партнерства: деловое, дружеское, по увлечениям (хобби), семейное - между родственниками, сексуальные - интимные взаимоотношения людей. В партнерстве отношения строятся на основе взаимоприемлемых психологических способов убеждения: подражании, просьбах, советах, похвалах. Когда на работе деловые отношения поддерживаются в форме дружеского партнерства и общих увлечений, это всегда способствует созданию хорошего психологического климата в коллективе.

Таким образом, партнерство составляет один из ключевых компонентов корпоративной культуры предприятия и социологических методов в работе с персоналом.

Соревнование является специфической формой общественных отношений и характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. История соревнования идет из глубины веков. Оно являлось формой выживания лучших представителей рода - сильных, умных, мужественных, здоровых, и в итоге стало движущей силой развития общества. Результаты соревнования - новые открытия, изобретения, произведения искусства, рекорды в спорте, достижения в производстве.

Идея соревнования и лидерства была активно поддержана классиками марксизма-ленинизма и материализована в форме социалистического соревнования: стахановское движение, ударничество и новаторство, коммунистические субботники, движение за коммунистический труд. Дальнейшее развитие соревнования было заформализовано при попытке охвата всех трудящихся в 70-х гг. и окончательно похоронено после развала КПСС и кризиса экономики бывшего СССР. Экономика предприятия: Учебник /Под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрянова. - М., 2000.

Интересно, что западные, и, прежде всего, японские компании, тщательно изучив опыт социалистического соревнования, успешно применили его к национальному менталитету своих рабочих и корпоративному интересу фирмы в виде кружков качества, рабочих советов и др.

Общение -- это специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между различными людьми в формах руководитель - подчиненный - сотрудник - друг и других более сложных формах общения нескольких людей. Личностное общение имеет место в простых формах взаимоотношений руководителя с подчиненным, сотрудников между собой, когда существуют два субъекта коммуникаций. Вербальное, или словесное, общение возникает в процессе устного или письменного обмена информацией. Невербальное общение имеет место, когда используются другие знаковые формы передачи информации, например жесты, мимика, звуки, поза и т.д. Управленческое общение включает в себя три основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной информации, выдача оценочной информации.

Переговоры - это специфическая форма человеческого общения, когда две или более сторон, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта.

Конфликт - форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы. Различают межличностные конфликты, личностный конфликт между внешней средой и внутренней моралью, конфликты по поводу распределения ролей на работе, деловые конфликты из-за столкновения интересов различных подразделений, семейные конфликты по различным проблемам и др.

Сигналами конфликта являются социальный кризис, напряжение в группе, недоразумения из-за поступков, отклонений от норм, психологические и этические инциденты на работе и в быту, дискомфорт или интуитивное ощущение неловкости в компании или на работе.

Итак, знание социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не реже одного раза в год) проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе. Гринев А.В. Организация и управление на предприятии. - Х., 2004.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Выш. Шк., 2002. Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования мы относим: Экономика предприятия: Учебник для вузов / А.И. Гребнев, Ю.К. Баженов, О.А. Габриэлян и др., Рук. авт. кол. А.И. Гребнев. - М.: РУП «Издательство «Экономика». 2002.

Формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников;

Комфортный психологический климат в коллективе;

Формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

Минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

Разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

Рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования

Формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, плацебо, порицание, командование, обманутое ожидание, "взрыв", метод Сократа, намек, комплимент, похвала, просьба, совет. Рассмотрим их более подробно.

Внушение представляет психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. Внушение может вызвать у человека, иногда помимо его воли и сознания, определенное состояние чувств и привести к совершению человеком определенного поступка. Крайне негативной формой внушения является зомбирование личности, когда человеку прививаются строго определенные формы поведения, выходящие за пределы моральных норм (мафиозные группы, банд формирования, религиозные секты типа "аум сенрике" и др.).

Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.

Подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведения которого являются примером для других.

Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового или общественного процесса, например выборов руководителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др.

Побуждение -- позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника на предприятии. В советский период для побуждения к труду широко использовались такие формы, как занесение на Доску почета, вручение Почетной грамоты, присвоение звания "Победитель соревнования", "Ударник труда" и др.

Принуждение - крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенную работу. Желательно применять принуждение только в чрезвычайных (форс-мажорных) обстоятельствах, когда бездействие может привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям.

Осуждение - прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны. Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде легкой формы принуждения.

Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, попытка хищения или брака). Этот метод стоит на грани двух главных методов воздействия - принуждения и убеждения.

Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: "он один из нас". В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно активно защищает свое "Я", он часто рассматривает этот прием как покушение на свою самостоятельность.

Командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые: "Прекратите!", "Перестаньте нервничать!", "Замолчите!" и т.д. - направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: "Идите!", "Принесите!", "Выполняйте!" и т.д. - нацелены на включение поведенческих механизмов людей.

Обманутое ожидание эффективно в ситуации напряженного ожидания. Предшествующие события должны сформировать у собеседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность этой направленности, то собеседник оказывается в растерянности и без возражений воспринимает предлагаемую ему идею. Такое положение дел характерно для многих ситуаций в жизни. Экономика предприятия: Учебник для торг. вузов / Б.А. Соловьев, Л.А. Алькевич, В.И, Андросов и др.; Рук. авт. Коллектива Б.А, Соловьев. - М.: Экономика, 2000.

"Взрыв" - прием, известный как мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Она подробно описана в художественной литературе. Применение "взрыва" требует создания специальной обстановки, в которой возникли бы чувства, способные поразить человека своей неожиданностью и необычностью. В такой обстановке у человека происходит сбой нервных процессов. Неожиданный раздражитель вызывает у него сильный стресс. Это приводит к коренному изменению взглядов на вещи, события, отдельных людей и даже мир в целом.

Метод Сократа основан на стремлении оградить собеседника от того, чтобы тот сказал "нет". Как только собеседник скажет "нет", его очень трудно повернуть в обратную сторону. Метод назван именем древнегреческого философа Сократа, который часто пользовался им, стараясь вести беседу так, чтобы собеседнику было легче сказать "да". Как мы знаем, Сократ непременно доказывал свою точку зрения, не вызывая со стороны оппонентов не только явного негодования, но даже самых незначительных негативных реакций.

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение. Иногда достаточно сказать молодому сотруднику: "Сегодня Вы работаете значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите качество, то Вы достигнете превосходных результатов". Однако такая похвала опытному работнику может быть воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной обстановке перед всем коллективом.

Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, молодыми и опытными работниками и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просящий обращается за советом, помощью, инструкцией к другому сотруднику, когда сомневается в формах и методах выполнения работы или не в силах ее сделать самостоятельно. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности.

Совет - психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег, наставников молодых рабочих и опытных руководителей. Можно сказать рабочему: "Иванов, замени инструмент" -- это форма распоряжения. Можно сказать по-другому: "Я Вам советую заменить инструмент". Однако в оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов и просьб руководителем должно быть минимизировано и исключено в тех случаях, когда рабочий допускает брак и срыв заданий.

Итак, социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.

Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности, несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, т.к. руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.

Если рассмотреть опыт зарубежных стран в управлении персоналом предприятия, то японский стиль управления кадрами отличает проявление уважения к человеку, формирующееся за счёт системы пожизненного найма, незначительной дифференциации продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения персонала в управление. Система пожизненного найма ценна созданием у персонала ощущения того, что «все в одной лодке». При этом для персонала существует много возможностей продвижения наверх и повышения заработной платы. Но дифференциация работников незначительна, поэтому они считают добросовестную работу выгодной. С другой стороны, акцент на обучение и расширение возможностей участия в управлении улучшает понимание роли своего труда. Эти факторы приводят к высокой производительности, восприимчивости к нововведениям и, в конечном счёте, к высокой конкурентоспособности на мировых рынках.

1.5 Преобразования системы управления персоналом

В экономическом аспекте преобразования системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организаций, а также на создание благоприятной психологической атмосферы.

Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающий развитие самой организации. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. М.: Норма, 1999.

Первый этап подготовки к преобразованиям должен состоять в создании новой системы ценностей, идеологии, организационной культуры, изменении стилей управления и принципов мотивации. На этой основе проектируются новые процедуры управления. Таким образом, основные этапы подготовки преобразований в сфере управления персоналом характеризуются схемой (рис. 1):

Рис. 1. Основные этапы подготовки преобразований систем управления персоналом

Первый этап (переоценка ценностей, формирование стилей управления) в настоящее время существенно осложняется нестабильностью политической ситуации, отсутствием идеологии, которая была бы признана большей частью населения. Поэтому при выработке концепция управления русской организацией прежде всего целесообразно ориентироваться на две общие категории: 1) дисциплина (порядок); 2) творчество.

Если рассматривать систему ценностей организации с позиций оптимизации управления персоналом, то требования дисциплины и порядка относятся к системе ограничений, в рамках которых должен действовать любой сотрудник. Критерием оптимальности при таком подходе является максимизация творческих способностей персонала.

Творческие способности являются важнейшим ресурсом, обеспечивающим результативную деятельность организации. Поэтому в системе принципов управления персоналом всех передовых фирм условиям и мотивации творческой деятельности придается первостепенное значение.

Чтобы создать условия для проявления творческих способностей всех сотрудников, необходимо в системе ценностей организации предусмотреть переход от типичного ранее авторитарного стиля к партисипативному управлению, при котором роль лидера состоит преимущественно в умении использовать творческий потенциал коллектива. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. М.: Норма, 1999.

Подобные документы

Классификация экономических методов управления персоналом. Основные этапы разработки ценовой политики предприятия. Исследование системы мотивации. Реализация экономических методов в управлении персоналом ООО "Багет и К" посредством системы мотивации.

курсовая работа , добавлен 21.12.2011


Исследование процесса управления персоналом в организации книжной торговли, анализ разработки рекомендаций его совершенствования. Обзор формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, адаптации, обучения, мотивации труда.

курсовая работа , добавлен 17.01.2012


Особенности управления персоналом торгового предприятия, методы стимулирования труда работников. Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия "Луч". Мероприятия по совершенствованию управления и мотивации персонала организации.

курсовая работа , добавлен 18.08.2013


Методологические основы управления персоналом организации. Особенности и основные методы теории кадровой политики. Виды, этапы, специфика планирования личной карьеры. Служебно-профессиональное продвижение кадров, передовой опыт расстановки персонала.

контрольная работа , добавлен 30.10.2013


Классификация методов управления персоналом. Сущность и виды экономических методов управления персоналом. Сущность, виды и процесс планирования. Основы разработки ценовой политики предприятия. Теоретические аспекты исследования системы мотивации.

курсовая работа , добавлен 17.02.2009


Планирование карьеры в организации как актуальный инструмент для повышения качества и мотивации труда сотрудников. Исследование основных этапов деловой карьеры работников. Анализ системы планирования карьеры в сельскохозяйственном кооперативе "Кенонский".

курсовая работа , добавлен 27.03.2016


Определение сущности понятия "методы управления персоналом". Место методов руководства в системе управления персоналом организации. Обоснование и анализ социально-психологических методов управления персоналом на примере строительно-монтажного поезда №409.

дипломная работа , добавлен 05.04.2011


Управление персоналом в организации. Мотивационные механизмы управления персоналом организации: виды и особенности развития трудовых мотивов. Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования системы мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 15.05.2011


Организационная структура системы управления персоналом. Процесс эффективного управления и его основные этапы. Характеристика ОАО "ОТП Банк", анализ движения кадров и качества работающих. Совершенствование организации управления персоналом организации.

курсовая работа , добавлен 12.11.2014


Деятельность организации: понятие и цели. Управление персоналом организации. Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы. Способы повышения эффективности управления персоналом. Аттестация персонала.