Обратная связь в организации: как построить эффективную систему. Рекомендации по подаче обратной связи сотрудникам

Умение давать и принимать обратную связь, т.е. общаться с подчиненными, коллегами, руководителями. Этот инструмент успешного руководителя не теряет актуальность по настоящее время. Обратная связь - это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя.

1. Умение делегировать полномочия.
2. Умение получать поддержку от топ-менеджеров компании.
3. Умение давать адекватную обратную связь подчиненным.
4. Умение принимать обратную связь от окружения (коллеги, руководители).
5. Демонстрация уверенности своему окружению и самому себе.
6. Навыки публичного выступления (совещание, конференция, собрание внутри отдела, презентация своего мнения и т.д.).

Сегодня в поле нашего зрения пункты 3 и 4 - Умение давать и принимать обратную связь.

Обратная связь - это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя. Целенаправленно употребляю термин «эмоциональная зрелость руководителя», потому что уверена в том, что это ключевое понятие, что именно контекст имеет значение и является определяющим в конечном влиянии на эмоции и действия сотрудника.

Когда-то прочитала фразу - «Лидер силен своей командой» - она мне очень отозвалась, потому что, как показывает практика нет готовых команд, их создают талантливые сильные люди. Процесс создания не останавливается ни на минуту, он всегда активен. Важным инструментом лидера в этой работе становится высокоэффективная обратная связь.

Важнейшей предпосылкой хорошего сотрудничества является именно постоянная и открытая двухсторонняя обратная связь. Это умение общаться со своими подчиненными. Данное качество уже традиционно относят к профессиональному мастерству руководителя любого уровня.

Сотрудник может лишь тогда в полной мере проявляет свои способности и подстраивается под предъявляемые к нему требования, когда располагает информацией о качестве своего труда, о личных KPI, о том, как его воспринимают в коллективе.

Какие виды обратной связи существуют:

1. О результатах его текущей деятельности (KPI).
2. О соответствии корпоративной культуре компании.
3. О предложениях и инициативах сотрудника.
4. О взаимодействии с коллегами и руководителем.
5. О текущих и стратегических планах компании.

Форматы обратной связи:

1. Позитивная обратная связь.
2. Негативная обратная связь.
3. Нейтральная обратная связь.
4. Конструктивная обратная связь.
5. Мотивирующая обратная связь.
6. Демотивирующая обратная связь.
7. Критика.

Все вышеперечисленные действия всегда имеют определенную цель. Мы не просто так информируем человека о совершенных им действиях, у нас всегда есть целенаправленная задача донести до него конкретную информацию.

Какие могут быть цели обратной связи:

• мотивация сотрудника (-ов);
• поддержка действий сотрудника, направление на достижение, например, более высоких результатов;
• осознание своих сильных и слабых навыков, побуждение к повышению квалификации;
• помощь в осознании допущенных ошибок и планирование шагов по их исправлению.

Что мы делаем для этого?

В первую очередь перед тем как дать сотруднику обратную связь, мысленно задаем себе вопрос: «Зачем я это сейчас говорю?». Вспоминаем, технику «Разумный диалог» , которую рассмотрели в предыдущей моей статье « ». Эта техника является базой для всех остальных речевых приемов, этим она и ценна.

Важно! Чтобы сотрудники вас услышали и поняли ваше сообщение именно таким, какой смысл в него вы вложили, без искажений и личных интерпретаций.

Принцип действия этой модели следующий:

• начало в позитивном ключе, найдите положительные моменты в действиях сотрудника;
• середина - это то, что требует корректировки в действиях сотрудника;
• завершаем разговор снова в позитивном ключе, как правило, настраиваем сотрудника на новые действия и выражаем свою уверенность в том, что у него все получится.

Это базовый метод, который многие знают и применяют, но из своей личной практики хочу добавить следующее наблюдение - изменения в действиях сотрудников происходят только в одном случае, если вы как руководитель верите в то, что у данного сотрудника все получится .

Если произнести позитивную мотивирующую речь, но внутренне остаться в уверенности, что ничего у сотрудника не получится, то ситуация изменится в негативную сторону. Руководитель, который не верит в свою команду, или отдельных сотрудников на невербальном уровне демонстрирует им то, о чем молчит, и получает тот результат, в который сам верит, т.е. низкий результат. Сотрудники будут точно соответствовать его ожиданиям.

Почему? Потому что вербальную информацию дополняет невербальная, и на уровне интуиции сотрудник считает ваше неверие (невербальную информацию) в него и начнет соответствовать вашим ожиданиям. Этот феномен подробно описан в психологической литературе.

Например , проводился эксперимент с учащимися. Класс разделили на две части. Одной группе учителей сказали, что у них будут учиться одаренные дети и попросили их отнестись к этому очень ответственно. Другим учителям сказали, что извините, но так получилось, что вам достались отстающие ученики. А фактически дети были абсолютно равные по уровню знаний. В результате эксперимента, группа школьников, с которой занимались учителя, верящие в то, что учат одаренных детей показала очень высокие результаты. Другая половина учащихся продемонстрировала результаты ниже, чем до эксперимента.

На практике таких примеров большее количество, когда вера в возможности человека подталкивает его к достижению высоких результатов, и наоборот.

В случае, когда Вы уверены, что сотрудник точно не справится с заданием, не надо делать «хорошую мину при плохой игре», назначьте другого специалиста на эту задачу, или поменяйте сотрудника.

Есть еще такой вариант, вы с одной стороны не полностью уверены в достаточной квалификации сотрудника, но даете ему шанс попробовать свои силы. Результаты могут быть неожиданными. Однако, это все же подразумевает небольшой процент веры в положительный исход эксперимента. Не исключено, что для сотрудника такой эксперимент станет точкой роста.

А теперь о других эффективных техниках.

Экспресс-метод - Модель B.O.F.F. (чаще всего используется при коучинг-менеджменте).

Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future)

Как применять? Структура разговора с сотрудником:

Поведение (действия) - отмечаем только факты (событие, действие, данные и т.д.). Важно! Не давать эмоциональную окраску действиям, только объективная информация.

Пример: - Ты сегодня опоздал на рабочее совещание на 30 минут.

Результат (эффект этих действий) - перечисляем последствия, которые произошли или могли бы произойти в результате этих действий.

Пример: - Твое опоздание повлекло за собой не подписанию договора о поставке с клиентом А.

Чувства - описываем только свои чувства, эмоции, которые были вашей реакцией на эти действия.

Пример: - Мне было неприятно, что из-за твоего опоздания …

Установка на будущее - обсудите конкретные шаги, который сотрудник готов предпринять, чтобы такие действия не повторялись.

Пример: - Что ты можешь сделать, чтобы исключить опоздания на важные рабочие совещания?

В случае, когда действия сотрудника повторяются, целесообразно переходить к административным последствиям.

В классическом варианте B.O.F.F. есть еще два шага, такие как:

• Повторное нарушение влечет за собой логические последствия, т.е. с сотрудником согласовываются договоренности о том, какие меры к сотруднику будут приняты, когда ситуация повторится. Причем, сотрудник сам назначает себе меру ответственности.
• Если нарушение снова повторилось после согласованных логических последствий, то уже переходят к административным последствиям - штраф, выговор, увольнение и т.д.

В своей практике я редко встречала последние два шага в российских компаниях. Чаще всего, руководитель определяет меру ответственности за нарушение договоренностей сразу после выявления какого-либо нарушения/действия.

Следующие две модели подробно описывать не буду, уверена, что Вы поняли принцип действия таких моделей, и в интернете достаточно информации на эту тему.

Модель S.O.I.

Standart – Observation - Result / Стандарт - Наблюдение - Результат

Наиболее целесообразно использовать в ситуациях, когда сотрудник совершил какое-либо нарушение, нарушил корпоративные правила или стандарты.

Модель SLC

Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения)

Данная модель обратной связи эффективно работает в групповых действиях - проектные работы, подведение промежуточных результатов деятельности команды или итоговых работах коллектива.

За время работы с руководителями разных статусов в российских компаниях, я собрала и свела в небольшую таблицу выводы, которые характеризуют высокоэффективную обратную связь, думаю вам будет полезна эта информация.

Высокоэффективная обратная связь

Думаю, каждому успешному руководителю интересно какие мысли рождаются в голове его сотрудников и на какие вопросы они ждут ответы во время обратной связи. Снова собранный материал на практике:

• Самый большой дискомфорт для сотрудников - это «информационный вакуум».
• Насколько моя работа соответствует ожиданиям руководителя? Как он оценивает мои результаты?
• Как он оценивает меня как личность? Насколько я ценен для моего руководителя?
• Какие стандарты работы (KPI) в компании существуют? Соответствую ли я этим стандартам?
• Как руководитель/компания оценивают мой вклад в общий результат деятельности отдела/компании?
• Что мне нужно сделать, чтобы перейти на следующую карьерную ступень в этой компании? Какие навыки нужно улучшить? Какие навыки надо развить?

Как измерить результативность обратной связи?

Прежде всего определение эффективной обратной связи. Наиболее распространенным является определение, согласно которому эффективная обратная связь - это такая обратная связь, за которой следует соответствующее изменение поведения (Джуэлл, 2001). Регуляция поведения, наряду с регуляцией межличностных отношений и самопознания, являются основными функциями обратной связи (Рассел, 2002).

В связи с этим в рамках обсуждаемого в этой статье вопроса, целесообразно выделить три уровня эффективности обратной связи:

• Уровень поведения - когда мы наблюдаем у сотрудника намерение по корректировке своего поведения/действий в соответствии с полученной обратной связью.

• Уровень взаимоотношений/коммуникаций - когда у сотрудника присутствует намерение к изменению отношений с руководителем и участниками события/действий в соответствии с полученной обратной связью.

• Уровень личного отношения к ОС (индивидуальная реакция на ОС) - когда у сотрудника есть конкретные действия по изменению отношения к себе в соответствии с полученной обратной связью.

Мы рассмотрели тему как давать обратную связь подчиненным.

А как принимать обратную связь? И снова коллекция рекомендаций, собранная в результате практической работы с руководителями.

Во-первых , они когда-то тоже были начинающими руководителями и также, как и вы изучали этот мощный инструмент работы, поэтому прежде всего важно понимать механизм действия обратной связи.

Во-вторых , внимательно слушать обратную связь. Что делать не надо - возражать/перебивать.

В-третьих , задавать уточняющие вопросы, собирать объективку. Что делать не надо - искать скрытый смысл.

В-четвертых , признавать объективные данные. Что делать не надо - игнорировать объективку.

В-пятых , включаться в обсуждение. Что делать не надо - отказываться отвечать, уклоняться от обсуждения.

В-шестых , принимать информацию безоценочно. Что делать не надо - защищаться.

Материал, изложенный в этой статье поможет вам сориентироваться в своих первых управленческих шагах. Далее вы наработаете свой уникальный опыт и дополните эту копилку полезных советов своими индивидуальными решениями.

На практике конечно есть много разных вариаций и не всегда приходится действовать согласно какой-то определенной модели обратной связи. Пробуйте, действуйте!

При желании дополнительно изучите еще приемы нейролингвистики, например, речевые метапрограммы, трансактный анализ Э. Берна (Родитель-Взрослый-Ребенок), чтобы более глубоко понимать и измерять уровень результативности обратной связи.

Работа над эффективной обратной связью в компании - это не сплошной позитив и всеобщее удовольствие, а обязательный инструмент управленческой практики с четкими сроками, правилами и периодичностью.

В то же время - как в процессе выстраивания эффективной обратной связи не допустить, чтобы мотивация обернулась демотивацией, рассказала руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова .

- Юлия, по каким признакам можно понять, что обратная связь в компании эффективна? Перечислите, пожалуйста.

Обратная связь должна:

1. Быть развивающей, вызывать желание меняться, а не набор защитных психологических реакций и демотивацию. Вывод - этому нужно учиться. В компании должна быть имплементирована культура обратной связи с набором сроков и правил ее предоставления, а также пониманием, что дальше, с этой полученной обратной связью делать.

2. Начинаться с самооценки того, кому ее дают. Сначала спрашивайте сотрудника, как он сам себя оценил и почему. Уточняйте, чего не хватило до высшего балла (к примеру, если оцениваются компетенции по балльной шкале), почему 8, а не 10, какие инструменты помогли бы улучшить результат. Сможете оценить адекватность самооценки и вообще понять, насколько у вас в оценке тех или иных компетенций единое понимание с сотрудником. Если сильных "разрывов" несколько - есть повод проговорить критерии эффективности еще раз.

3. Быть справедливой в части единых критериев. 5 минут не пройдет после оценочного мероприятия, на котором давали обратную связь, как ваши подчиненные будут сравнивать ваши оценки их деятельности между собой. Несправедливость в части оценок, оплаты труда и прочего - часто более демотивирующий фактор , чем сама отрицательная обратная связь или не устраивающая заработная плата.

4. Соответствовать "правильной" структуре. Об этом написано много и смысла останавливаться подробно нет. Общее правило - бутерброд, начинаете с положительного , далее указываете на зоны развития, подробно останавливаясь на каждом пункте и выслушивая доводы сотрудника и заканчиваете не просто позитивным посылом в будущее, как, увы, это часто происходит, а разработкой мер дальнейшего развития с конкретными действиями, сроками и образом конечного результата.

5. Иметь форму диалога и быть конструктивной. Что сюда входит: я-высказывания, фактические конкретные примеры поведения или использования/неиспользования той или иной компетенции. Возьмите в союзники профессионального эйчара, он поможет разобраться в том, какими методами можно развивать недостающие навыки и умения. Дайте возможность высказаться и привести примеры тому, кому даете обратную связь. И это должна быть не формальность. Будьте готовы слышать обратную связь, и, что обычно удивляло некоторых руководителей, которых я обучала правилам обратной связи, - будьте готовы корректировать свои действия и выстраивать сотрудничество.

- Есть ли в вашей практике примеры печальных последствий и игнорирования проблемы с обратной связью?

К сожалению, много. Самый распространенный - обратная связь по принципу "если хорошо, то ничего, если плохо - получи и распишись ". Также в ситуации отсутствия единого знаменателя в оценке процессов и работы сотрудников, каждая из сторон будет опираться на собственное мнение и оценку/самооценку, что даст почву для разночтений, домысливания и ощущения отсутствия четких критериев эффективности либо их… меняющегося характера, что, как правило, демотивирует.

- Какие правила нужно внедрить в компании, чтобы обратная связь стала эффективной?

Нужно внедрять не правила, а культуру обратной связи. Сначала провести обучение хотя бы до уровня линейных менеджеров и ключевых специалистов - что такое обратная связь, ее цели, виды, правила получения и предоставления. Проводя подобное обучение, я открывала многим Америку, утверждая, что обратная связь - это двусторонний развивающий диалог, а не "вызов на ковер", что обратную связь нужно учиться не только давать, но и получать, подчиненные также предоставляют обратную связь своим шефам, что по характеру восприятия обратной связи сотрудники бывают нескольких типов и вы должны понимать, кому вы ее даете и пр.

Конечно, есть подразделения, где руководитель и сотрудники регулярно обмениваются обратной связью, но лучше ввести периодичность: промежуточная обратная связь во время испытательного срока, после его окончания, диалог между руководителем и сотрудником раз в год (можно привязать к годовой оценке персонала, если таковая имеется), обратная связь (в том числе кросс-функциональная) в ходе крупных проектов.

Обратная связь необходима в случае конфликта между подразделениями: вместо обмена десятками писем, где каждая сторона доказывает свою правоту, лучше встретиться и проговорить механику взаимодействия и обменяться мнениями по каждому пункту. В моей практике таких случаев было много, и во всех коммуникации улучшались после сессии конструктивной обратной связи.

Культуру обратной связи необходимо также интегрировать в систему оценки персонала и развития потенциальных сотрудников. Хорошая практика - систему внутренней оценки претендентов начинать с мини-тренинга по обратной связи (1,2-2 часа) , заодно снимете часть напряжения у сотрудников, сделав акцент на том, что мероприятие не оценочное, а развивающее.

Сначала вы проговариваете правила обратной связи, а далее даете ее сотрудникам после каждого упражнения и подводя итоги. Промежуточная обратная связь также полезна тем, что вы увидите, меняется ли сотрудник после полученной обратной связи. Например, в первом оценочном упражнении, вы дали обратную связь, что нужно больше учитывать интересы клиента, идти от клиента (как внутреннего, так и внешнего), а в двух следующих увидели динамику. Делайте вывод, что сотрудник вас услышал.

Можно бесконечно обсуждать тему обратной связи в коллективах, как между равнозначными сотрудниками, так между подчиненными и руководителями. Вывод всегда один: обратная связь или есть, или ее нет. И это видно по результатам работы.

Что такое обратная связь?

Коммуникации в компании распространяются не только сверху вниз – начальник придумал, сказал, сотрудники выполнили. Ничего подобного. Любая задача требует двустороннего взаимодействия: вертикального, когда подчиненному ставят задачу, он задает вопросы и получает разъяснения, и горизонтального – с соседними отделами и коллегами. Особого внимания требует взаимодействие структур при росте компании и расширении штата.

Для чего нужна обратная связь?

Руководитель четко и понятно ставит задачу и представляет результат ее выполнения. К сожалению, это не значит, что подчиненный понял все так, как надо. Сотрудник дорисовывает в голове картину на основе своих знаний и способности расшифровывать язык руководителя.

Важно убедиться, что вас правильно поняли, и – самое главное! – что вы видите одну и ту же конечную цель. Это возможно выяснить только в диалоге, получив вопросы от работников и проговорив неясные для них моменты.

Пренебрегать вопросами подчиненных опасно. Не получая вопросы или игнорируя их, вы рискуете увидеть не тот результат, который хотели. Представьте, что ваш подчиненный руководит отделом. Он передал своим сотрудникам задачу так, как понял ее сам. Его люди так же уяснят задание в меру их возможностей. В результате начальная информация искажается до неузнаваемости.

Бесполезно потом кричать на работников, обвинять их в некомпетентности и требовать от них телепатии. К сожалению, не все умеют читать мысли руководителей.

Как организовать грамотное взаимодействие сотрудников и систематизировать работу?

Введите в компании правило: каждый, кто получает задание от руководителя, задает вопросы, уточняет правила и порядок выполнения работ. Вероятность достижения результата, который вам нужен, сильно возрастет.

Далее все типовые задачи описываются после того, как они проделаны один, два раза. Составляется своего рода инструкция или регламент с понятным каждому алгоритмом выполнения работ. Так вы сэкономите время на дальнейших разъяснениях.

Промежуточные точки выполнения задачи, особенно при долгосрочных работах, так же очень важны. Их необходимо фиксировать в графике работ и проверять. Иначе вы пускаете все на самотек. Задача поставлена, время идет, результат получите не скоро – а чем люди занимаются? Чтобы не задавать себе таких вопросов, не нервничать и не создавать напряжение в коллективе, вводите график выполнения работ с промежуточными результатами.

Результат как обратная связь

Самым главным моментом обратной связи является конечный результат. Теперь уже руководитель задает вопросы, фиксирует и анализирует итог работ. Это и будет правильным завершением алгоритма выполнения задачи – поощряются эффективные сотрудники, вносятся необходимые коррективы на будущее.

Помните: отсутствие обратной связи наводит смуту в компаниях. Руководители и подчиненные не знают, что думать по поводу своей работы, и сочиняют небылицы. Вспомните, что вам приходит в голову, когда на ваш звонок или запрос не отвечают важные для вас люди. Вспомнили? То же самое представляют себе ваши сотрудники.

Создайте регламент, продумайте, каким образом Вы общаетесь с коллективом, по каким вопросам и в какое время. Не пренебрегайте этим правом и правилом.

Я рассказал о семи важных правилах, которыми пользуются успешные руководители, давая обратную связь сотрудникам. В этом материале мы разберемся с несколькими моделями, которые позволяют эффективно построить такой разговор. Для удобства будем использовать примеры.

«Бутерброд» обратной связи

Наиболее известная модель - и широко применяемая. Простая для понимания, легко запоминается, удобна в использовании.

Описание: блок развивающей обратной связи находится между двумя блоками позитивной обратной связи. Отсюда и название «бутерброд». Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников. Обычно не применяется для дисциплинарных бесед, ситуаций, связанных с нарушениями, невыполнением обязанностей, где требуется корректировка поведения сотрудника.

Ситуация: Сергей, сотрудник отдела продаж выполнил план по двум показателям (объем продаж и количество активных клиентов). Однако цель по продаже нового продукта выполнена всего на 50%.

Пример:

Начните с положительной оценки. «Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошел в группу лучших продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. Вижу, что тебе пришлось много потрудиться и наладить отношения со многими клиентами - по количеству активных клиентов ты также в лидерах». После таких одобрительных слов сотрудник будет готов обсуждать области работы, требующие улучшений.


Обсудите то, что требует улучшений и изменений, согласуйте план действий. «При этом, еще есть куда расти. Обрати внимание на продажи новой марки. В этом месяце ты выполнил только половину из запланированного. Для компании сейчас важно вывести этот продукт на рынок. Давай обсудим, что ты можешь сделать, чтобы в следующем месяце улучшить этот показатель». Заметьте, критики нет. Есть диалог и конструктивное обсуждение.


Завершите беседу на позитиве. «Отлично, план согласован, теперь действуем. Уверен, с твоими способностями работать с клиентами тебе эта задача по плечу. Помни: увеличишь продажи новой марки - сможешь войти в тройку призеров в соревновании, которое сейчас идет. Будет нужна помощь - заходи».

B.O.F.F.

Описание: аббревиатура из начальных букв английского названия четырех ступеней модели. Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future).

Ситуация: новая сотрудница отдела обслуживания клиентов Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса, а именно: не приветствует клиентов, грубит, игнорирует запросы клиентов, не отвечает на телефонные звонки, задерживается во время обеденных перерывов.

Пример:

Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о ее работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлен о том, что от него ждут.


Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как ее поведение (раздражение и грубость при работе с клиентами, игнорирование запросов, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве жалоб от клиентов, на количестве обслуживаемых Клиентов.


Чувства (Feelings). Скажите о том, что Вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, Вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие сотрудницы, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте, и им приходится работать с дополнительной нагрузкой. Тем самым Вы поможете Ирине осознать неприемлемость ее поведения.


Future (Будущее). Обсудите с Ириной, что она может сделать в будущем для того, чтобы исключить подобное поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках - наметьте план действий на будущее. И очень желательно запланировать дату встречи, на которой вы подведете итоги работы над собой, которую будет делать Ирина.

Описание: Стандарт (Standard) - Наблюдение (Observation) - Результат (Result).

Ситуация: Андрей, сотрудник центра технической поддержки, не ответил на запрос об устранении неисправности из отдела развития бизнеса.

Пример:

Стандарт (Standard). Напомните об установленных стандартах. «В нашем подразделении уже второй год действует стандарт быстрого реагирования - по любой заявке ответ должен быть дан в течение 15 мин. Это не значит, что неисправность обязательно будет устранена за эти 15 минут, но наш заказчик получит ответ о том, что заявка принята, и мы начали работать».


Наблюдение (Observation). Изложите факты и наблюдения. «По заявке, которая поступила к тебе вчера в 10:25 из отдела развития бизнеса, заказчик ответа не получил до начала сегодняшнего дня. Неисправность не устранена: доступа в систему до сих пор нет».


Результат (Result). Обсудите влияние поведения на бизнес, команду, клиентов, сотрудника. «В результате отдел по развитию бизнеса вынужден был вчера отложить переговоры с крупным клиентом, они не смогли получить необходимую для подготовки информацию. Это важный для компании клиент, и у нас нет гарантий, что они не начнут переговоры с конкурентами из-за нашей нерасторопности».

Вполне логично, что следующим шагом будет принятие сотрудником обязательств об изменении собственного поведения.

Описание: Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения). Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.

Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.

Пример:

Попросите каждого участника проектной команды отметить 2 самых важных личных достижения в ходе работы над проектом, 1 самый важный урок, который они извлекли, и 1 изменение, которое необходимо сделать на второй фазе работы над проектом. Затем позвольте каждому высказать свое мнение. Составьте списки и выберите 5 самых важных достижений, 2 урока и 1 самое важное изменение. Количество позиций в списке может меняться в зависимости от ситуации, размера проектной группы.

Конечно, существует много других способов построить разговор с сотрудником. В этой статье сделан обзор наиболее известных и успешно применяемых на практике моделей обратной связи.

Владимир Беляев
По материалам «B-training»

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Благодаря повышенному вниманию, которое уделяется обратной связи в современных компаниях, многие сотрудники достаточно четко понимают свои сильные и слабые стороны, направления профессионального и личностного развития.

В беседах с карьерным консультантом, они быстро приводят примеры своих успехов и неудач, опираются на объективные факты и авторитетные мнения - бывает даже приносят с собой результаты психологических тестов, в которых отражены их качества характера и особенности мотивации.

Однако в жизни карьерного консультанта есть и другие примеры, когда клиенту длительное время не давалось качественной обратной связи, не проводилось независимой оценки компетенций, возможно, он даже никогда не устраивался на работу "с улицы" - не проходил собеседований и не получал советов от рекрутеров, а может быть давно не менял работу или у него был существенный перерыв в карьере.

Всё это может привести к тому, что представление клиента о самом себе будет сильно искажено по сравнению с мнением других людей – тех, от кого зависит успех его карьеры. И тогда ответственность за дачу обратной связи и "возвращение клиента в реальность" ложится на карьерного консультанта.

Задача карьерного консультанта – помочь клиенту дойти до заявленной им цели. После того, как клиент определил цель, необходимо оценить, достаточно ли у клиента ресурсов, чтобы её достичь, найти скрытые резервы, оценить, чего не хватает и какие могут возникнуть риски. В качестве структуры такого анализа можно использовать модель SWOT.

Предметом анализа является профессиональный опыт клиента, оцениваются его компетенции, ценности, интересы и мотивация. В зависимости от квалификации, карьерный консультант может сам провести оценку, а может привлечь сторонних экспертов или задействовать инструменты психометрии.

В любом случае, по итогам оценки необходимо давать клиенту обратную связь. Именно она станет для клиента опорой, от которой он оттолкнется в сторону своей цели. Следует учесть, что если по каким-то причинам клиент не воспримет обратную связь, это может подорвать доверие к консультанту и дальше клиент никуда не продвинется. Так что навык развивающей обратной связи является для консультанта одним из ключевых. Именно на консультанте лежит ответственность за реакцию клиента после обратной связи. Это не значит, что клиент должен согласиться с каждым словом, главное - чтобы между клиентом и консультантом сохранялось доверие и клиент был готов оставаться в диалоге.

Общие правила обратной связи:

Подготовка – четкое понимание основных идей, которые Вам необходимо донести до клиента;

Подходящее место и время для встречи;

- «Позитивный вброс» в начале встречи (это может быть всё, что угодно: от комплимента до анекдота; важно – расслабить клиента, зарядить энергией и позитивом);

Сохранение контакта глаз на протяжении всего периода общения;

Акцент на том, что для клиента важно и значимо – его цель, потребности, мотивация, ограничения;

Уважительное отношение к личности клиента;

Меньше оценочных суждений ("Попробуй себя в продажах"), вместо этого – больше указаний на конкретное поведение ("Я заметил, что в твоём рассказе про работу в продажах было много энергии. Что для тебя работа в продажах?";

Использование метафор и личных примеров («Знаешь, это напомнило мне одну историю… Позволь, я ее расскажу? ….Про что эта история для тебя?»)

Принятие права клиента на его собственное мнение.

Идеальная обратная связь - когда консультант полностью отталкивается от слов клиента, как бы возвращая ему его же слова. Таким образом обеспечивается передача ответственности клиенту за его собственный выбор.

Для того, чтобы включить клиента в работу в качестве эксперта своего собственного опыта, можно применить технику «Шкалирование ». Делается она следующим образом:

1. Консультант просит клиента оценить по шкале от 1 до 10 насколько он компетентен / успешен в той или иной области.

2. Клиент ставит себе оценку.

3. Консультант спрашивает клиента, почему он не поставил себе оценку ниже – тогда клиент описывает свои сильные стороны – то, что он уже делает, в чем он молодец.

5. Подведите итог и обсудите, какие действие необходимо совершить клиенту, чтобы поднять по шкале выше

По итогам обратной связи клиент должен понимать, какие конкретные шаги ему необходимо сделать, чтобы достичь цели или хотя бы начать двигаться в её направлении. Кроме понимания, важна его внутренняя готовность и желание действовать в заданном направлении.

Если карьерный консультант сумел добиться такого эффекта, он может похвалить себя за отличную работу. Ещё лучше, если консультант попросит обратную связь для себя, напрямую спросит у своего клиента: "Как прошла сессия? Что ценного клиент возьмёт с собой? Чего ему не хватило? Что можно было бы улучшить?". В долгосрочной работе с клиентом взаимная обратная связь укрепляет доверие, развивает у клиента навык обратной связи в обе стороны (не только принимать, но и давать качественную обратную связь, что всегда полезно для развития карьеры).